El poder del progreso

25 Sep El poder del progreso

«El poder del progreso»

Teniendo como punto de partida la propia definición de la Asociación Interim Management España (AIME), diremos que un Interim Manager es un profesional con dilatada experiencia en dirección y gestión que se incorpora de forma externa a una empresa para llevar a cabo una misión ejecutiva muy concreta durante un plazo de tiempo determinado y con unos objetivos previamente definidos. Y en la variable del objetivo es donde quiero detenerme en esta ocasión y realizar la siguiente reflexión.

Hablar de objetivos no es ni más ni menos que hablar de las metas que toda organización, toda empresa quiere alcanzar para lograr su sostenibilidad, su supervivencia a medio y largo plazo. Logro que buscará alcanzar utilizando sus propios recursos, junto con la incorporación de un profesional senior, con un gran bagaje en su sector o área empresarial determinada.

A priori parece fácil la tarea, de hecho, cuando un Interim Manager acepta un proyecto es porque está convencido de su éxito, de que puede revertir la situación. Pero cierto es que, dependiendo de la gravedad y complejidad de la misma, de la propia estructura interna de la organización, de su nivel de motivación o desilusión, de la implicación de la gerencia y su equipo directivo en el proyecto y, tal vez el factor más importante: de la confianza y el apoyo de estos en el propio profesional externo de esta manera contratado, la reversión será más o menos fácil de conseguir y, consecuentemente el plazo de tiempo necesario también podrá ser mayor o menor.

Y aquí aparece uno de los principales problemas con el que nos solemos encontrar los que nos dedicamos a esta profesión, las prisas por ver resultados positivos, el ansia por alcanzar la meta cuanto antes mejor.

La confluencia de los diferentes factores relacionados en el punto anterior, los cuales pueden interferir de manera positiva o negativa, en ocasiones pueden provocar cierta ralentización del proceso, principalmente porque todas las fuerzas no están alineadas en la misma dirección. Además, cierta o no esta ralentización, se puede crear un sentimiento de no avance, una sensación general de que el objetivo buscado está igual de lejano que al inicio del proyecto. Incluso en ocasiones se puede hacer ver que este está más lejos, ya que se considera que las medidas planificadas y que se están desarrollando no son las acertadas.

Ante este panorama, ¿qué se puede hacer para revertirlo?, ¿cómo tratar este ambiente pesimista y de cierto rechazo a nuestro trabajo? Utilizando el poder de progreso. Si consigues que la estructura interna de la organización, desde la cúpula hasta la base, sientan este poder, se sentirán parte del proyecto, los tendrás como aliados y, de forma paulatina, se irá incrementando su nivel de motivación e implicación.

David Brailsford, director de rendimiento de Gritish Cycling, la Federación de Ciclismo Inglesa, durante la primera década de este siglo popularizó la teoría llamada las “ganancias marginales”. Esta teoría sostiene que centrarse en pequeños progresos que denomina marginales “genera un nivel de motivación, éxito y consistencia enormes”. Que, referido al mundo de las organizaciones, viene a decirnos que los equipos de trabajo necesitan tener la sensación de que hay un cierto avance en su trabajo, en los proyectos que están participando. En definitiva, que se está progresando.

Lo habitual es asociar el progreso al resultado, a la estadística, a lo tangible, pero hay ciertos autores que sostienen que el verdadero incentivo para progresar es emocional y está más relacionado con los sentimientos que con los hechos.

Teresa Amabile en Havard Business Review nos dice “los días en que los trabajadores sientes que avanzan en su trabajo, o cuando reviven el apoyo necesario para superar obstáculos, es cuando sus emociones son más positivas y el impulso por alcanzar el éxito está en su punto más alto”.

Aquí está pues la clave del éxito, en el sentimiento de que se está avanzando hacia la meta, con resultados tangibles o intangibles. Lo importante no es tanto el fin en sí mismo, si no el camino, el aprendizaje, el poso que vamos dejando día a día. Debemos de aprender a disfrutar del proceso.

Luego, sin perder de vista el propósito por el cual han contratado nuestro servicio, debemos centrarnos en conseguir esos pequeños logros, en hacer partícipe a todo el equipo, en comunicar y agradecer cada paso dado, incluso cada error o fracaso por haberlo intentado. Implantemos la cultura del error.

Estos pequeños avances chocan frontalmente con cualquier sensación de inmovilismo, de decaimiento. El equipo se dará cuenta de que puede hacerlo, y se sentirá bien por ello, importante, habrá una mayor participación, y un aflore continuo de ideas y propuestas. Habrá una mayor predisposición a dar el siguiente paso.

De esta manera, sin darnos cuenta habrá empezado el tan ansiado y necesario cambio.

Estos pequeños logros son más importantes porque tienen muchas más probabilidades de producirse que los grandes avances que suceden en el mundo. Si nos limitamos a esperar los grandes logros, tendríamos que esperar mucho. Y probablemente abandonaríamos mucho antes de ver resultados tangibles. Lo que necesitamos, más que grandes logros, es el impulso hacia adelante que nos dan los pequeños. Teresa Amabile

José Javier Galiano – Sep. 2024

Dignitas Vitae